Guérilla et entreprise : penser autrement la stratégie et les modes d’organisation

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Par Hugo Rodrigues

L’enlisement des armées occidentales lors des conflits afghans et irakiens, ainsi que leur retraite plus ou moins organisée, marquent l’échec d’une doctrine militaire dépassée. Malgré les théories de contre-insurrection enseignées dans la plupart des écoles de guerre, il semble qu’il soit difficile de se détacher de la vision de la guerre comme celle d’une opposition frontale entre deux forces identifiées. La victoire dépendrait alors uniquement, comme ça aurait été le cas –selon certains analystes- lors de la seconde guerre mondiale, de l’accumulation de capital humain et matériel. N’entend-on pas souvent que c’est la technologie qui fait gagner les guerres? Le radar lors de la bataille d’Angleterre, ou l’arrivée des chars aux dernières heures de 1917 en seraient autant d’exemples. Pourtant ce système paraît être entré en crise dans la deuxième partie du XXème siècle au fil des guerres de décolonisation, puis contre le terrorisme, impuissant qu’il était d’offrir une réponse adaptée aux conflits asymétriques.

Le phénomène n’est pas nouveau. En fait cette forme de guerre est probablement plus ancienne que celle des conflits “totaux”, “mondiaux” ou “conventionnels”. Les exemples sont légions : des tactiques apaches à la guerre d’indépendance espagnole (d’où vient d’ailleurs le terme de guérilla), de la campagne de Russie au Vietnâm. Les affrontements “symétriques” représentent ainsi davantage une exception qu’une constante de l’histoire. Ce qui définit véritablement une guérilla est le contournement d’un déséquilibre des forces par la ruse, au travers d’embuscades, de harcèlement, de coups rapides et de retraites éclair. En définitive, on joue le même jeu que l’adversaire mais avec d’autres règles, on s’adapte aux faiblesses que génèrent chez lui ses force.

Geronimo et ses guérilleros apaches

Dos de Mayo, Goya (1814), huile sur toile, Révolt des patriotes espagnols contre les mamelouks de Joseph Bonaparte

Pour éclairer cette définition il est intéressant de prendre l’exemple du Millenium Challenge 2002. A quelques mois de l’invasion de l’Irak, le ministère de la Défense américain mettait en place un war game (pour la modique somme de 250 millions de dollars) afin de tester face au réel leur nouveau concept tactique de l’époque, le RDO (Rapid Decisive Operation). Pour cela le ministère mobilisa 13500 hommes afin de pouvoir alterner phases de jeu virtuelles et réelles. Une partie du Nevada ainsi que des îles californiennes furent réquisitionnées. Le scénario fictif opposait deux acteurs, Blue et Red. On l’imaginera assez facilement, Blue représentait les Etats-Unis, aux prises avec un pays “voyou” du proche-orient, le bien nommé Red, interrompant la circulation des pétroliers dans le détroit d’Ormuz. Pour l’essentiel des tacticiens américains, la victoire de Blue constituait une formalité, tant la machine était huilée et supérieure en tous points aux maigres ressources de Red. Blue imposa un ultimatum de 24h à Red pour se rendre avant d’attaquer. Cette journée permettrait à l’état-major de planifier pas moins de 14500 bombardements , des “attaques rapides décisives”, et de déstabiliser la politique intérieure du pays ennemi avec l’appui de la CIA. Mais très vite la réalité du jeu a échappé au système et aux prédictions des programmeurs. Avant même l’arrivée à échéance de l’ultimatum, 16 navires de Blue avaient été coulé –dont un porte-avion, dix croiseurs et deux porte-hélicoptères- pour un bilan de 20 000 pertes humaines.

Comment et pourquoi un tel revers? Tout d’abord il semble que la personnalité du leader rouge soit à prendre en considération. Le Lieutenant-Général Paul Van Riper est un vétéran du Vietnâm à la retraite. Il a dirigé l’école des Marines et le War College pendant plusieurs années avec assez peu de considération pour les tactiques élaborées par les “bureaucrates” de Washington. Conscient de son désavantage absolu à l’idée d’un conflit frontal, Red pris les devants. Sa première initiative fut de couper tout contact électronique et radio entre ses unités, celles-ci ne communiquant plus que par le biais de messagers à moto, afin d’éviter toute interception des messages par les systèmes de décryptage de Blue. Ainsi, dès la réception  de l’ultimatum de Blue, Riper envoyait en reconnaissance des hors-bords légers et rapides pour repérer les positions navales de l’adversaire. Il arma ensuite des bateaux de plaisance de missiles de croisière et chargea ses zodiaques et ses avions d’explosifs. Le moment venu, Riper déclencha une salve de missiles balistiques sur la flotte de Blue. Profitant du désordre, il fit décoller ses avions par l’intermédiaire de signaux lumineux –toujours pour éviter de faire intercepter ses messages radio et ordres de mission. Très peu de temps après, les bateaux camouflés, les zodiaques et les avions s’abattirent sur le reste de la flotte bleue, dans un mélange d’attaques “conventionnelles” et kamikazes. Après trois jours, Blue était totalement désorganisé et incapable de lutter face à une armée qui visiblement ne livrait pas la même guerre que lui. Le jeu fut suspendu.

D’un jeu libre et ouvert, l’état-major transforma les règles en imposant que Red active dorénavant ses radars anti-aériens pour que soient mieux trouvées –et détruites- ses défenses et il lui fut interdit d’abattre tout avion de Blue qui transporterait des troupes depuis la mer sur les côtes. Les navires de Blue furent remis à flot et le jeu repris. En d’autres termes, le ministère décida de plier la réalité pour qu’elle soit plus conforme à la théorie. Riper remis sa démission et le jeu reprit le cours qu’il n’aurait jamais “du” quitter, validant in fine la théorie initiale de l’état-major.

Lt-General Paul Van Riper

Quelles analyses –en dehors de l’efficience de la doctrine militaire américaine dans le temps- peut-on tirer d’une telle modélisation? Il est commun d’affirmer que l’armée est en général en avance sur son temps technologiquement et en retard organisationnellement. Dans cette approche cependant, le nerf de la guerre tient avant tout à l’adaptablité. Ainsi, il y a fort à parier que l’accumulation extensive de ressource, de technologie et de matériel est futile si elle n’est pas accompagnée d’une stratégie adaptée à la réalité du terrain. Inutile d’avoir plus d’avions s’il n’y a rien à bombarder, inutile aussi d’avoir des chaines de montage plus productives s’il n’y a pas de client pour le produit. Une solution pour éviter cet écueil pourrait être de ne pas se cantonner à  une vision trop étroite, trop centrée sur son propre secteur d’activité. Le lieutenant-général Van Riper utilisera ainsi l’expression de cast your net widely. C’est, autrement dit, un appel à ouvrir le champs des possibles en matière de stratégie. Il faut pouvoir emprunter à de nombreuses disciplines –qui peuvent n’avoir rien à voir- des techniques adaptées et efficaces pour les transposer dans son propre univers. Il cite ainsi la deuxième loi de thermodynamique –sans connaitre la première, ce que l’on ne saurait lui reprocher- “tout système clos qui ne reçoit aucune influence de systèmes extérieurs tend à l’anthropie”, c’est-à-dire au chaos.

Ensuite, et dans la même idée, il s’agit également pour les managers d’encourager l’échange et la divergence. C’est la devise qu’il met en avant : be in command but out of control, c’est-à-dire être conscient de ses objectifs mais ne pas se fixer de barrière quant à la modalité pour les atteindre.  “That’s the magic of it : not to be locked into some sort of organization, some strict way of how you plan to do things, but to adapt in the face of an enemy”, dit-il. L’innovation est adaptation.

L’expérience en plus de nous éclairer sur une stratégie, peut également nous amener à réfléchir sur les modes d’organisation favorisant ces comportements innovants. Si l’on reprend l’exemple de l’armée américaine, la première leçon à tirer serait de mettre en place un management de la connaissance. En effet, la théorie contre-insurectionnelle ne date pas de 2002. Pourtant, à chaque nouveau conflit, la doctrine militaire paraît repartir de zéro, sans être capable d’apprendre des expériences passées. Pour ce faire il faut probablement passer de la structure traditionnelle, hiérarchique de l’entreprise à une Learning Organization, pour reprendre les termes du Général David Petraeus –directeur de la CIA déchu il y a peu pour une sombre affair et ancien talentueux chef des armées de l’OTAN en Afghanistan-  dans sa préface au manuel Contre-Insurrection du Français David Galula. Il préconise des structures plus légères, adaptatives, avec une circulation de l’information facilitée : itératives. Dans les forces armées on retrouve un tel système au sein des forces spéciales. Celles-ci sont mobilisables et projetables à l’autre bout du monde en moins de 24h. Les unités ne sont jamais composées de plus de 10 soldats et l’information remonte immédiatement aux chefs d’état-major. Dans l’entreprise de telles méthodes d’organisation ont pu être développées sur la base de méthodes informatiques, pour améliorer la gestion de l’information au travers des méthodes agiles.

General David Petraeus et Paula Broadwell

Pour résumer cet article introductif, une stratégie efficace ne semble pas être une stratégie qui consiste à gérer les variations dans le volume ou la qualité de la ressource disponible mais bel et bien une stratégie analytique, continue, divergente et évolutive qui s’adapte à l’adversité et au terrain qu’elle étudie. Dans le cadre d’une armée il s’agit non pas d’aligner la plus grosse puissance de feu mais de saisir l’opportunité dans l’incertitude, de surprendre son adversaire en se dés-adaptant sans cesse de ce qu’il attend. En entreprise, peut-être qu’il convient de penser les problèmes non pas comme des impasses, mais davantage comme des moyens de repenser le business model. Il en va ainsi d’Essilor et de sa stratégie pour toucher le bottom of the pyramid par l’affrêtement de vans  afin de s’affranchir des réseaux de distribution classiques, technique insurectionnelle s’il en est. Il en va de même pour Michelin en B2B qui d’un fabricant de pneumatiques devient un fournisseur de service adapté au besoin et à l’activité des transporteurs en louant du kilométrage de route –donc un service et plus seulement un produit tangible.

En plus d’exciter la vie de bureau, adapter les techniques de guérilla à la stratégie d’entreprise semble être une véritable source d’inspiration et de renouvellement. Les prochains articles tenteront de s’enfoncer dans la mise en place concrète de stratégies et de modes d’organisation plus efficaces, davantage in command and out of control.

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Sources :

1)     Toi, ce futur officier, Gal Eric de Bonnemaison

2)     Contre-Insurrection, Théorie et Pratique, David Galula, préfacé par David Petraeus

3)     Millenium Challenge 2002 (MC02), Wikipédia

4)     The Immutable Nature of War, Nova, http://www.pbs.org/wgbh/nova/military/immutable-nature-war.html

5)     In Command, Out of Control, Lt-General Paul Van Riper, YouTube

6)     On Leadership, Lt-General Paul Van Riper, YouTube

7)     Journal de Bolivie, Ernesto Guevara

8)     Counter-Insurgency, David Petraeus (2006)

9)     L’art de la Guerre Sun Tzu

10) Stratégie Lidell Hart

11) Apache Tactics Robert N. Watt

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