S’il y avait 7 hommes sur Terre, 5 vivraient avec moins de deux dollars par jour, et les 2 autres s’inquièteraient de la « crise » économique en cours. Nous sommes  7 milliards, et les rapports de forces économiques basculent inexorablement.

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Par Tanamiranga Ralaindimby

L’avènement de l’innovation système, la cohérence comme source de valeur

 

Face aux récessions dans les pays développés, on en appelle aux entrepreneurs et créatifs en tous genres pour insuffler une nouvelle dynamique à un système en peine. Innover n’est alors plus une option. Innover est une injonction, une condition pour que l’entreprise trouve sa place dans l’économie de demain. Et il apparaît aujourd’hui qu’être au fait des dynamiques en cours au sein des 5 milliards d’individus vivant sous le seuil de pauvreté n’est pas une mauvaise idée pour anticiper ces tendances.

On célèbre ici et là les approches qui sortent des sentiers battus, qui surprennent parce qu’elles se jouent des schémas préconçus. Pourtant, le verbe (innover) perd de sa force à mesure qu’il est utilisé à tout va. Comment donc caractériser l’innovation aujourd’hui?

Il faudra noter tout d’abord que toute définition se doit d’être dynamique (les typologies d’innovation évoluent sans cesse), et que c’est finalement au regard de son impact que l’on jugera si une entreprise (au sens de projet et non d’organisme) est innovante ou non. Et s’il est un secteur qui n’a de cesse de bouleverser nos réalités quotidiennes c’est bien celui des nouvelles technologies. Internet a créée le plus jeune milliardaire de l’histoire, tue autant d’entreprises qu’il en fait naître, diffuse le savoir -informe et désinforme- comme aucun autre outil avant lui, aide à renverser des gouvernements tout en brouillant les frontières de l’intimité ou encore la notion de propriété. C’est une économie autonome, en rapide et perpétuelle évolution où se bousculent les entrepreneurs à la recherche de formules gagnantes.

Et à y regarder de plus prêt, on peut voir une belle tendance se dessiner dans cet univers du web: celle de l’avènement de l’argument système. Bien que l’offre repose toujours sur un produit ou un service, c’est dans la cohérence des différents éléments fonctionnant avec et autour de ce produit que s’opère aujourd’hui la génération de valeur. Tom Hulme a offert une efficace démonstration de cette tendance lors d’un séminaire HackFwd (1). Le jeune directeur du design d’Ideo présente deux exemples qui illustrent la bascule en oeuvre. Il cite tout d’abord l’exemple des produits Apple : entre l’ipod, itunes, l’appstore ou encore le cloud, c’est le fonctionnement en système de ces outils qui est source de valeur pour l’utilisateur. Le deuxième exemple est celui d’Amazon. Le site propose –entre autres- un service (la vente, de livres notamment), un produit physique pour faciliter l’usage de ce service (le kindle) et offre des suggestions d’achats pertinentes (une « hypersegmentation » reposant sur les achats précédents).  L’intérêt de ces dynamiques réside dans le fait qu’elles invitent à repenser le produit comme la pierre angulaire d’un business model qui le dépasse.

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En d’autres termes, le but du jeu n’est plus de créer un produit autonome, mais de concevoir un système dont la cohérence des différents éléments sera génératrice de valeur. Voir et comprendre comment s’enchevêtreront au mieux les chaînons est essentiel pour faire naître ce type d’innovation.

Sortir de la zone de confort pour sortir du cadre de pensée

Concevoir un système suppose d’avoir le recul nécessaire pour appréhender les dynamiques en cours (appréhension au centre des problématiques de big data), et ainsi déceler quelle articulation des différents outils fonctionnant en réseau apportera la plus grande valeur ajoutée. Comment donc prendre cette hauteur et sortir des schémas de pensée qui nous enferment ? Il n’y a pas de réponse unique. Un des chemins le plus communément emprunté est celui des séances de brainstormings créatifs. Pour autant, on parle ici de diverger à partir d’un cadre de pensée, afin d’en sortir, puis de converger de façon à rentrer à nouveau dans le paradigme en place. C’est l’histoire d’un dauphin qui s’élève magistralement au-dessus de l’eau, pour finalement retomber dans la piscine où il a passé sa vie.

Une autre possibilité est de sortir de la zone de confort (la zone où l’on a l’habitude d’évoluer, où l’on a ses repères), zone stérile finalement, et de s’aventurer en terre inconnue, où sortir des sentiers battus est le seul moyen d’arriver à destination. Les stratégies de la Base de la Pyramide font partie de cette deuxième catégorie.

Dans la littérature économique, la base de la pyramide (ou Bottom of Pyramid, BoP) représente les quelques 4,6 milliards de personnes vivant sous le seuil de pauvreté définit par la Banque Mondiale (2$/jour), et qui forme un ensemble hétérogène. Si cette définition est celle retenue par l’orthodoxie du domaine, en tête desquels C.K. Prahalad  (2), Vijay Mahajan propose de ne pas limiter ainsi la BoP au plus pauvres des pauvres. En prenant les individus vivants dans les pays dont le revenu national brut par tête est inférieur à 10000$ comme le préconise ce dernier, la base de la pyramide représente alors 86 % de la population mondiale (3). Quelque soit le périmètre choisi, la taille de cet ensemble est phénoménale. Et quelque soit le périmètre retenu, la BOP est certes un ensemble hétérogène, mais un ensemble qui a pour spécificité de différer radicalement des marchés matures en terme de comportements de consommations, de valeurs ou d’attentes (leurs besoins correspondent souvent à la base de la pyramide des besoins –de Maslow). Et, cerise sur le gâteau, c’est un ensemble en effervescence économique, où l’innovation est –déjà- la règle.

Ces différences poussent, ou plutôt forcent, entrepreneurs et entreprises qui sortent de leur zone de confort et s’aventurent dans les marchés de la BOP à abandonner les schémas traditionnels (enseignés joyeusement dans nos écoles de commerce). Comment en effet construire un business lorsqu’il n’y a pas de routes pour transporter les marchandises, lorsqu’il n’y a pas d’électricité pour cuisiner ou lire quand la nuit tombe, ou encore vendre un produit dont le prix de revient représente plus du double du revenu mensuel de la cible ? Les problématiques sont radicalement différentes, plus complexes, et les réponses redoublent de créativité permettant à de nouvelles approches de faire surface. Ainsi, Prahalad propose la grille des  4A (en référence aux 4P usuels du marketing mix) comme porte d’entrée sur ce marché. Awareness, access, affordability, availability: Il s’agit d’assurer que les populations visées aient connaissance du produit (ou service), de concevoir des canaux de distribution qui permettent l’accès des populations à celui-ci, de restructurer la chaîne de coût afin que la cible puisse acheter ce produit considérant ses revenus, et enfin d’assurer que l’offre puisse toujours suivre la demande (en terme de quantité notamment), sinon la devancer. L’exemple d’Aravind Eye Care illustre très bien ces stratégies d’adaptation. L’entreprise indienne a été en mesure d’offrir des opérations de la cataracte à des populations pauvres et reculées -de façon viable pour l’entreprise- en installant ces centres de soins dans les campagnes et en diminuant drastiquement les coûts (sans pour autant nuire à la qualité des soins prodigués !).

Un autre aspect intéressant des stratégies de la BoP, et de l’entrepreneuriat social en général, est le fonctionnement en système de nombreuses initiatives. S’adresser à la BoP exige parfois de coopérer avec différents acteurs sociaux comme les ONG, les états ou autres associations d’individus afin de répondre à la complexité des défis. Dans ces cas, les capitaux humain et financier sont diffusés sur tout le réseau de coopération, et c’est la cohérence des actions qui définira l’impact sur l’utilisateur final, la valeur générée. Ce type de structure, grâce aux croisements de compétences et capacités, permet une réponse adéquate à un problème complexe et spécifique à la localité en question.

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Plonger dans un environnement autre que celui a généré notre cadre de pensée est une manière puissante de forcer la génération d’approches radicalement nouvelles. L’univers de la BoP obéit à des règles différentes de celle des marchés matures, et l’effervescence qui y est en oeuvre promet d’avoir un impact au-delà de ses frontières.

De nouvelles approches, vers un nouvel équilibre

Quid du chemin inverse, de la BoP vers les marchés matures? Il n’est pas plus aisé, mais paraît tout aussi instructif. Une des stratégies adoptées -par Aravind Eye Care notamment- pour s’adresser à la BoP est de définir le coût de production à atteindre en partant du prix que la cible peut supporter (prix – profit = coût, (2)), contrairement à l’approche habituelle qui veut que le prix résulte du coût de production auquel on ajoute la marge. Mais sur les marchés matures, où la concurrence est plus intense et les besoins physiologiques et de sécurité assurés, la valeur d’un produit n’est plus définie par les bénéfices fonctionnels. Ce positionnement différent sur la pyramide des besoins implique une symbolique de l’acte d’achat qui est différente. Starbuck ou Apple partent ainsi de la valeur du produit pour définir le prix, et la différence avec le coût de définir la marge. C’est là la réponse des principaux acteurs du marché. Est-ce la seule ? Non. Est-ce la meilleure ? Les innovations de rupture (disruptive innovations (4)), qui mettent hors jeu les principaux acteurs en place -renversant ainsi le marché-, ont de nombreuses fois prouvé que ceux qui réussissent aujourd’hui n’ont pas toujours les meilleures réponses pour l’économie de demain. Et puisqu’il serait triste de s’arrêter en si bon chemin, les innovations au sein de la BoP présentent de fortes similarités avec ces innovations de rupture (5), comme nous le verrons dans un prochain article. Le débat est ouvert.

Qu’en retirer alors ? Les stratégies de la BoP nous montrent que la question de la solution optimale est contextuelle et dynamique, et que les cadres de pensée sont autant des grilles de lecture que des oeillères. Sortir de chaque cadres de pensée dans lequel on est trop confortablement installé permet d’avoir une vision holistique de la situation, et ainsi retirer ces limitations qui nous empêchent de voir toutes les alternatives, parmi elles les meilleures.

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         Pour conclure, extrapolons. Décrocher la tête du guidon permet de penser que le système capitaliste n’est pas en crise. Comme tout organisme arrivant en fin de cycle, il est en mutation, les rapports de forces changent, de nouvelles approches rivalisent pour installer de nouveaux équilibres. Ce processus définit deux groupes, ceux qui dessinent le monde de demain, et ceux qui vont le subir. Et dans ce paysage qui se profile, ceux qui ne sont pas à la frontière de l’innovation, frontière mobile, sont amenés à disparaître.

sources :

(1) Business Models and How Technology is changing them – présentation de T. Hulme @HackFwd, 2010 http://vimeo.com/11792031

(2) Bottom of the Pyramid as a source of Breakthrough Innovations – C.K. Prahalad, 2004

(3) The 86 % Solution – V. Mahajan, 2005

(4) Surviving Disruption – Christensen, 2012
(5) Emerging Markets as source of Disruptive Innovation : 5 case studies – Niti Bhan, 2010.

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