En quoi l’architecture peut-elle jouer un rôle dans les processus d’innovation et contribuer à la performance ? 

Une architecture pour l’innovation

Aujourd’hui, les entreprises cherchent à améliorer leur compétitivité par une R&D toujours plus performante ; notamment les entreprises innovantes dans des secteurs où l’utilisation de nombreuses technologies est requise. Pour cela, beaucoup d’entre elles misent sur une réorganisation de l’espace au service de l’innovation. Pour illustrer cela, nous prendrons l’exemple du Centre de recherche et d’innovation de BMW à Munich.

Ce Centre regroupe dix mille personnes : développeurs, designers, ingénieurs, acheteurs, marketeurs et commerciaux sur un seul site. Il comprend de nombreux ateliers, des bureaux, des studios, des laboratoires et un bâtiment particulier, la Project House.

Deux milles personnes y travaillent à un moment particulier du développement d’un véhicule : la phase après le choix d’un design et avant la mise en production.

Les bureaux sont situés en périphérie du bâtiment carré ; les postes de travail sont simples et reconfigurables. Ils sont situés sur deux niveaux, sous une grande hauteur de plafond. Il est difficile d’innover quand tout est horizontal ; il y a donc des galeries qui permettent de regarder de haut en bas, et donc de prendre conscience des autres équipes de travail.

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Les grandes hauteurs sous plafond sont propices à la prise de conscience des autres équipes au-délà de son propre groupe de travail

Au centre de la Project House, se trouve un bâtiment circulaire : les ateliers d’usinage et de prototypage ; lieu d’essais et d’expérimentations. Les collaborateurs y travaillent en temps réel et en interaction sur des maquettes. C’est le lieu où les modèles finalisés sont présentés. Finalement, chaque employé, qu’il soit ingénieur, concepteur… est en permanence confronté visuellement à des prototypes plus ou moins avancés.

L’innovation se fait à la croisée des disciplines : le prototype permet aux différents métiers de communiquer, l’état d’avancement ce celui-ci dicte ce qu’il faut faire.

Dans ce bâtiment, on met en avant l’importance du processus de visualisation via la Project House qui laisse le prototype visible au centre du bâtiment. Les acteurs sont sensibilisés aux processus, aux projets, aux activités et aux développement en cours. Elle rend visible aux uns le travail des autres. C’est à la croisée des différentes équipes que jaillissent idées et solutions inédites

La conception du bâtiment

Pendant 6 mois, les concepteurs n’ont fait qu’écouter les personnes travaillant sur le site.

Chaque idée ou réflexion a été illustrée sous forme de représentation visuelle : il s’agit de pictolyse (Gunter Hunn), non d’analyse, la réflexion est modélisée sous forme de diagramme. Grâce aux schémas, on a sous les yeux les différentes fonctions et les liaisons qui les unissent.

Ensuite intervient une vraie phase de création pour articuler les dimensions organisationnelles et spatiales.
Innover dans la manière de penser l’organisation, les espaces, les processus était indispensable pour concevoir un bâtiment qui suscite l’innovation.

Ce sont des règles nouvelles que managers et architectes vont certainement devoir respecter pour penser la structure de l’entreprise et réfléchir à la manière d’articuler architecture, espace et organisation. Le mode organisationnel n’est plus séquentiel et linéaire (fonctions qui travaillent à la suite des autres) mais en réseau et multidisciplinaire.

Des environnements hybrides

L’impact de la collaboration sur les postes de travail, les technologies, les pratiques et les interactions n’est pas toujours compris. Le travail collaboratif est un levier important de la performance mais une collaboration réussie requiert espaces et équipements particuliers.

Les travailleurs du savoir consacrent 80% de leur temps en interactivité et échanges qui font l’objet de peu d’organisation et de coordination. Nous avons tous travaillé en groupe durant nos études, mais ces groupes sont relativement homogènes et même si certaines personnalités s’affirment il ne s’agit pas de pluridisciplinarité.

C’est pourquoi, à notre entrée dans la vie active, nous ne savons généralement pas comment faire la synthèse des différents points de vue et trouver « la » solution acceptable par tous les membres d’un groupe. L’entreprise ne nous y forme pas, ou rarement.

Finalement, nous n’avons jamais appris à collaborer correctement, alors que nous y consacrons la majorité de notre temps ; les entreprises qui collaborent le mieux sont neuf fois plus productives que celles qui le font le plus mal (source : MacKinsey) ; la grande majorité des sociétés ne s’inquiètent pas du management de la collaboration. Et pourtant certaines entreprises parviennent à de très hautes performances dans ce domaine.

L’ESA a développé son propre modèle collaboratif (le Centre de Conception Concourante).
Elle met l’accent sur les valeurs collectives, la prise de décision se fait toujours par consensus. On assiste à une production de résultats de haut niveau dans des délais courts. Cinq éléments de base sont mis en avant : un processus, une équipe multidisciplinaire, un modèle de conception intégré, un espace physique et une infrastructure logicielle.

L’espace a été aménagé spécialement pour le déroulement du processus et intègre des outils pour la visualisation. Ces centres de visualisation et de collaboration ont un apport considérable : les gens travaillent plus rapidement quand ils peuvent modéliser un problème en trois dimensions.

Les activités telles que la résolution de problèmes en groupe sont très sensibles aux interruptions et aux interférences. Ces interruptions, même brèves, peuvent détruire la dynamique créative qu’une équipe a mis quinze minutes à établir. Par exemple, une porte qui claque ou un va-et-vient de personnes peuvent perturber la concentration ; pour pallier à ce problème simplement, on conçoit des couloirs en forme de S et sans portes.

On voit ici l’intérêt de l’expérience immersive : des résultats notoires ont été obtenus quand les équipes n’ont plus travaillé « sur » leurs données mais « dans » leurs données. Cette expérience permet de supprimer tous les filtres et les interférences. Dans un tel état (physique, cognitif, neurologique, émotionnel, sensoriel), les participants ressentent un effet d’unité les uns avec les autres ainsi qu’avec les activités qu’ils mènent.

L’environnement doit avoir été conçu pour permettre cette expérience : le mobilier, les équipements, le multimédia, l’infrastructure logicielle. Ce sont des environnement hybrides  : combinaison d’outils, de logiciels de visualisation et de larges écrans géants interactifs permettant la collaboration et la prise de décision.

L’environnement immersif est pertinent pour faire travailler ensemble des équipes multidisciplinaires.

Des espaces pour chaque type de personnalités : les Quatuors Agiles

L’aménagement de l’espace peut donc avoir une forte influence sur la productivité, l’innovation et permet le travail d’un groupe multidisciplinaire. Cependant, un groupe de travail est composé de personnes et de personnalités différentes, or il ne suffit pas de réunir les bons espaces pour créer une équipe efficace, il faut prendre en compte ces personnalités qui ont chacune des besoins différents en termes d’aménagement.

Yves Enrègle a défini 4 types de profils de travailleurs auxquels on peut y associer des espaces de travail spécifiques.

  1. Le Réalisateur : Celui qui agit, et tire son pouvoir de sa capacité d’action. Il n’apprécie pas que d’autres fassent à sa place. Il a une forte inertie au changement et tient rarement compte des finalités de l’action.

Il est associé à des espaces de travail hybridant zones individuelles et zones partagées permettant d’exprimer son potentiel tout en se connectant aux autres membres de l’équipe.

  1. Le Guide : C’est le leader complémentaire et antagoniste du Réalisateur. Il est capable d’élaborer une vision et de guider les autres. Il analyse l’environnement et définit les objectifs à atteindre. Mais il est incapable de décider et donc est indissociable du Réalisateur.

Le Guide et le Réalisateur doivent disposer d’espaces collaboratifs, d’un espace de co-design reconfigurable.

  1. L’Organisateur: Il coordonne et organise le travail et les relations au sein de l’équipe.
Il tire son pouvoir de sa capacité d’organisation.
Il est vulnérable : il n’a de pouvoir que si le Guide et le Réalisateur collaborent avec lui.
Il existe le risque qu’il se réfugie dans son statut (perte de contact avec l’équipe) ou prenne son rôle administratif trop au sérieux (plombe le dynamisme de l’équipe).

Son espace de travail est cloisonné avec une table d’équipe permet de dépasser la dimension statutaire.

  1. Le Mobilisateur : Il est celui qui sait regrouper l’équipe autour de lui par un effet de séduction.
Il parvient à résoudre les conflits et divisions.
Il a une capacité à prendre de la distance et induit cette prise de recul chez les membres du groupe.

Il possède un poste de travail personnel mais apprécie de s’installer dans des espaces de contemplation.

L’architecture et l’aménagement de l’espace ont de multiples façons de contribuer à la performance et l’innovation, cela passe dans un premier temps par une compréhension des processus et des besoins propres à une organisation. Les secteurs à forte capacité d’innovation ont donc intérêt à prendre en compte ces éléments dans leurs méthodes d’organisation du travail.

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